?

Log in

Мы "отработали" экзамен

Дорогие коллеги, поздравляю с ... успешным преодолением трудностей! Мы решили отметить окончание первого года учебы совместным походом в пейнтбол клуб, проверим друг друга на деле)

Предварительно, в кафешке после экзамена согласованы дата и место "войны".



Дата: 22.05.2011

Место: Кузьминский парк

Ссылка для доп. информации: http://www.paintland.ru/baza_poligon.html



Мероприятие будет проходить в режиме нескольких подряд раундов с перерывами на шашлык.

Кроме пейнтбола, на территории клуба присутствуют картинги и багги.

Для нормального командообразования потребуется более 10 человек, поэтому не стесняемся брать знакомых.

Чтобы обеспечить наличие свободного оборудования и площадок, необходимо в течении рабочей недели самого мероприятия предоставить предоплату в размере 300 р. с человека, которую я готов лично подвезти в клуб. ссылка на полный прайс - http://www.paintland.ru/images/content/game_price_050411.pdf


Свои предложения, размышления и решения можно разместить тут (не уверен, можно ли без регистрации), на мой email - amitya@yandex.ru или просто позвонить мне.

P.S. Обновил ссылку с прайсом. Имейте ввиду, что у меня не все телефоны участников, смс получили 7 человек. Присылайте смс с подтверждением своего участия как можно раньше, вывешу список здесь, увидим кого не оповестили. Можно кстати Куценко пригласить)

Обучение в ЛИНКе доказывает, что здоровая доля стресса и непривычные условия работы положительно влияют на мыслительные процессы. Это касается не только тьюториалов, но и самого большого очного мероприятия - Выездной Школы. Она длится с пятницы по воскресенье и случается раз в полгода.

Прежде, чем мы поняли, что Выездная Школа – это невероятно захватывающе, интересно и полезно, мы узнали, насколько ужасны последствия отсутствия на ней. Администраторы рисовали самые мрачные картины: не зачтут обучение на программе, не допустят до экзамена, не дадут британский документ. Даже отсутствие на Школе более трех часов приведет к тому, что вам не зачтут всю школу. В свете этого каждый студент за месяц распланировал свою работу так, чтобы ни в коем случае не оказаться в командировке, на переговорах, в отпуске или еще где. Все, как штык, в пятницу 3 сентября, в 15.00 были на Киевском вокзале, откуда нас увез автобус в пансионат Голицыно.

Часа через четыре, сидя в огромном конференц-зале, я оглядывался вокруг и постепенно осознавал глобальность мероприятия – приехавших студентов было, наверное, больше сотни, все внимательно слушали директора Школы, стоявшего на сцене и объясняющего цели нашего приезда, план пребывания и условия совместной жизни на эти три дня. 

Ко дню заезда на Школу мы уже изучили два модуля: "Менеджер и организация" - целиком, "Менеджер и персонал" - почти полностью. Нашей задачей было посмотреть, как информация из этих модулей интегрируется для решения управленческих задач.

Нас разделили на группы. Сначала я с досадой обнаружил, что вокруг меня сплошь незнакомые люди, и уже представлял себе, как долго буду к ним привыкать, искать общий язык. Не скажу, что дальше все оказалось иначе. Но из-за того, что эта мысль не давала покоя каждому, всеобщее опасение сделало нас очень внимательными друг к другу. Имея задачи и срок их выполнения, мы были просто обязаны взять себя в руки: кому-то приходилось уступать вопреки его желанию, кто-то понял, что ему надо лучше формулировать свои аргументы, чтобы быть убедительным… Это был хороший урок для всех нас, который помог выработать общие навыки результативной работы в новом коллективе.

Я давно заметил, что в ЛИНКе всегда стараются психологически подготовить студентов к совместной работе. Мы не сразу после того, как вошли в класс, начинаем работать с кейсами. Прежде тьютор дает такие упражнения, которые «разогревают» нас, помогают раскрепоститься. Я стараюсь запоминать эти упражнения, чтобы использовать их в своей работе, например, когда планируется мозговой штурм.

Одно из упражнений, которое помогло нам лучше понять друг друга и себя самих, было посвящено самоидентификации в ролях, предложенных Бэлбиным. Полноценная команда должна быть представлена девятью характерами (Мыслитель, Исполнитель, Доводящий до конца, Оценивающий, Исследователь ресурсов, Приводящий в действие, Координатор, Специалист). И вовсе не обязательно, чтобы в команде было 9 человек, каждый из которых будет выполнять определенную роль в рабочем процессе. В одном человеке могут совмещаться сразу несколько ролей. Это распределение по Бэлбину, на мой взгляд, имело три задачи:

  1. обратить наше внимание на индивидуальные задачи, которые обязательно должны выполняться в командной работе; постараться полностью распределить роли, чтобы не было вакантных «должностей», а значит функциональных пробелов в дальнейшем решении кейсов.
  2. создать некую договоренность в команде, кто, чем занимается.
  3. познакомиться ближе. Ведь роли надо было выбирать, прислушиваясь к себе: лежит ли душа быть, например, «Приводящим в действие». На мой взгляд, это может рассказать о характере человека даже больше, чем он сам во время самопрезентации.

Я оказался «Мыслителем» и по совместительству «Координатором».

На распределении ролей закончился наш первый день работы на Школе. Началась неформальная часть общения. Все это мне напомнило студенческие годы - те самые, о которых любой человек с теплотой вспоминает и мечтает вернуться в них хотя бы на денек. Вот мне, и еще сотне людей в тот вечер крупно повезло. Наверное, не меня одного не покидало чувство переполняющего восторга, которое испытываешь, оказавшись в обществе единомышленников.

(Продолжение следует...)

О роли тьютора

В предыдущем сообщении я слишком мало внимания уделил тьютору. Каюсь, простите Алексей :). Здесь я хотел бы не только рассказать, но и показать, как тьютор ведет тьюториал. Именно ведет, направляет движение. На записи видно, как он ставит задачу, наблюдает за ее решением, фиксирует важные выводы, стимулирует рефлексию и ведет студентов к очень любопытным открытиям.

Я случайно наткнулся на этот ролик. Это тьюториал в Мюнхене Открытого университета Великобритании (по чьим материалам и технологии ведет обучение ЛИНК). Удивительно то, что учебный процесс и атмосфера абсолютно аналогичны тому, что с чем я встретился в Москве. Мне даже кажется, что лица у этих студентов знакомые :) 
 


Никогда не пропускайте тьюториал!
Для моей группы это был второй тьюториал. Для меня же - первый из-за командировки в Казань. Если бы знал, что в это время в казанском учебном центре ЛИНК проходил тот же тьюториал, заглянул бы к ним.
Тьюториалы – очные встречи - здесь проходят один-два раза в месяц, и студенты идут на них, как на праздник. Это действительно праздник управленческой мысли, когда менеджеры работают от души и понимают друг другу с полуслова. Было много интересных задачек на отработку изученной теории, терминологии, взаимодействия в команде. Результатов нашего семичасового занятия очень много. Важнейшие для меня такие: во-первых, стала очевидной взаимосвязь теорий друг с другом - выстроился некий алгоритм решения управленческих проблем, который помогает все учесть и ничего не забыть. Во-вторых, я услышал много любопытных идей из практики своих одногруппников, которые во время решения кейсов между делом вспоминали свою работу. У нас оказалось много общего, и мне было любопытно, как они решают проблемы, аналогичные моим. В-третьих, я прекрасно провел время! Несмотря на интенсивность работы, вообще не чувствовал усталости, и до конца дня меня не покидало хорошее настроение.
Теперь взял себе за правило: никогда не пропускать тьюторилы! Тем более что, в какую бы часть страны меня не забросила фирма, я всегда смогу посетить занятие. ЛИНК-то – везде :).

 
Стресс полезен для ума
Мои ожидания рабочего процесса на тьюториале и результатов были весьма скромны. Вспоминая участие в тренингах и семинарах, я думал «отсидеться» на лекционной части и по настроению высказаться на тренинговой. Не тут-то было. Не оказалось никаких вводных лекций. После небольшой вступительной речи тьютора мы начали работу в подгруппах.
Это было экстремально: с малознакомыми людьми решать на скорость управленческую проблему, потом презентовать решение и получать очень честный и жесткий отзыв тьютора. Благодаря тьютору я открыл для себя важную вещь: человек начинает учиться, только оказавшись в зоне дискомфорта. А когда все вокруг хорошо и спокойно, оперируешь только своим опытом, ничего нового для себя не открывая.
Я с досадой отмечал, как мои одногруппники уверенно берутся за задачки, работают с ними. Я же «акклиматизировался» лишь ко второму кейсу. Но все равно, каждое новое задание было уникально, и подходы к решениям всегда были разными. Тьютор организовал нам «полезный» стресс, в котором каждая минута стала результативной.


В спорах рождается истина. Но не всегда…

Сейчас мы работаем над темой «Понимание людей на работе». Каждая учебная ситуация посвящена какой-либо управленческой проблеме этой тематики. Нам надо выявить проблему не только в тексте задания, но и за его пределами. Работая над первым упражнением, мы в полной мере ощутили на себе разность наших ценностей, что и привело к небольшим конфликтам в подгруппах. Может быть, вы слышали о задачке «Наводнение», где из длинного списка жертвам стихии можно взять с собой лишь четыре вещи. Что это будет - надо решить коллективно. Мы жарко спорили, что же важнее: адресная книжка или две бутылки старого сухого вина, фотографии детей или свадебное платье прабабушки. Было очевидно, что приоритеты и ценности у всех разные. Но, как нам объяснил тьютор, ни научный подход, ни голосование не были правильными, потому что всегда оставались недовольные, чьим мнение команда пожертвовала. Недовольство – это почва для конфликтов, деструкции, нерезультативного взаимодействия. В этом упражнении каждый из нас почувствовал этот подводный камень, на который может наткнуться любой менеджер, принимая управленческое решение.


Крик души нового поколения менеджеров

Очень любопытные задания подбирает тьютор: интересные, каверзные, даже философские. Вот как раз одним из таких стал разбор статьи Кирилла Аверченко Удавка для "белого воротничка", которая является, по сути, «криком души потерянного поколения» с навязанными ценностями. Вот только сейчас понимаю, насколько глубокой и полезной оказалась наша работа с этой статьей. Читая, каждый из нас, конечно, задумался, насколько мы похожи на этих людей, достигших целей, но не получивших удовлетворения от этого. Мы анализировали этих «белых воротничков» и попутно себя с разных сторон: мотивации персонала, влияния общества на поведение людей; пытались найти ответ, как избежать разочарования в работе, и, как следствие, в жизни вообще…

 
Винни-Пух и все-все-все
Во время задания с «Винни Пухом» мне стало казаться, что законы менеджмента работают везде: в бизнесе, в быту, в сказочном лесу… Мы не без улыбки слушали задание про Пуха, но когда подошли к выполнению, все стало более чем серьезно. Мы разбирали поведение своего любимого персонажа с точки зрения теорий управления. И отмечали про себя, что в каждом из нас есть Винни Пух, принимающий ситуативные решения и чуть что, называющий «пчел какими-то неправильными». Каждая подгруппа в своем выступлении с видом бывалых консультантов давала Винни Пуху рекомендации, как организовать работу Пяточка, договориться с пчелами, получить мед, и не быть покусанным.
На тьюториале мы решили заданий пять. С каждым упражнением мы лучше понимали концепции курса и их место в своей практике, грамотней их использовали, почувствовали уместность или неуместность в той или иной ситуации. Контур управления, карта заинтересованных сторон и конфликта интересов, диаграмма Исикавы и другие полезные приемы больше не теория для нас, а готовый к работе инструментарий. Причем настолько понятный и логичный, что удивляюсь, как можно было обходиться без него раньше. 


После изучения первой книги, мне предстояло выполнить первое письменное задание – ТМА 01 (Tutor Marked Assignment), которое проверит тьютор и прокомментирует качество работы. ТМА 01 не является обязательным для выполнения, но оно очень полезно для налаживания обратной связи с тьютором и для подготовки к зачетной и более объемной ТМА 02.

ТМА – это доклад и анализ в одном. Ты, с одной стороны, глубоко анализируешь свою текущую бизнес-деятельность с применением изученной теории, а с другой - кратко и доходчиво объясняешь читателю (в данном случае, тьютору) ход своих мыслей: от описания проблемы до предложения способов ее практического решения.

Прежде чем приступить к написанию ТМА, рекомендуется изучить руководство по работе над ним. Здесь много подсказок, как для выполнения этой работы, так и вообще, для жизни. Например, здесь объясняют, какие вопросы надо задать себе, чтобы не принять симптомы проблемы за саму проблему; на что надо обращать внимание, когда анализируешь работу. Я тут же выписал себе эти вопросы, и сейчас их список висит у меня на рабочем месте:

1.       Что (события, действия) заставило Вас подумать о том, что возникла проблема, требующая решения?

2.       Когда она возникла и кого затронула?

3.       Почему она имеет место?

4.       Что мы стремимся достичь?

5.       Что мы стараемся поддержать или сохранить?

6.       Чего мы стремимся избежать?

7.       Что мы стараемся устранить?

Как любой доклад, имеющий свой регламент, ТМА ограничено количеством слов, в которое необходимо вписаться с анализом проблемы, предложениями по улучшению ситуации и выводами. Казалось бы, очень небольшая по объему работа – всего 1000 слов. Однако из-за этих ограничений она потребовала значительно больше времени, чем я полагал. Спасало то, что схемы и диаграммы не шли в зачет слов. Это стимулировало чаще их использовать. Кажется, я понял замысел методистов: схемы нагляднее, чем текст, и их использование в любом докладе предпочтительнее. То есть ТМА развивает во мне способность наглядно представлять информацию.

По заданию, мне было необходимо проанализировать свою деятельность с помощью десяти ролей, выделенных гуру менеджмента Минцбергом. В процессе анализа своей работы мне открывались всё новые ее аспекты. Какую-то часть деятельности я игнорировал потому, что она не казалась мне важной и ведущей к конкретным результатам, что-то я упускал в силу высокой загруженности. Внимательно взглянув на эти отстающие роли, я увидел угрожающие перспективы сбоя многих бизнес-процессов, за которые я отвечаю. Согласно плану ТМА, мне надо было сделать практические предложения по достижению улучшений, а потом еще и проанализировать свои предложения, выявив в них достоинства и недостатки. В общем, это был какой-то анализ в квадрате!

Закончив работу над ТМА 01, я отправил ее тьютору и через неделю получил оценку. Помимо официального ответа с баллами и рекомендациями, я получил личные комментарии тьютора прямо в тексте моего доклада. Вышел некий диалог, в котором я описывал логику своих размышлений, а тьютор в каждом пункте отмечал мои ошибки и достижения. Вердикт был интересен. И жесток :). Балл оказался совсем невысоким. Конечно, это ударило по самолюбию – ведь я уже столько лет работаю менеджером, и чего такого я могу не знать в этой области?! Но именно этот удар отрезвил мои амбиции. Комментарии тьютора были очень справедливыми и указывали, на какие проблемные зоны мне надо в будущем обращать внимание. В общем, я сказал себе, что пришел сюда не за «пятерками», и чем жестче будет отзыв тьютора, тем больше у меня шансов стать хорошим управленцем.

ТМА 01 с комментариями взял в работу. После отпуска попробую начать внедрять свои рекомендации.

Менеджер и организация – первая «четверть» годовой программы «Профессиональной переподготовки». В течение 3-х месяцев мне предстоит изучить 4 книги и написать 2 письменных задания, где я буду анализировать свою текущую деятельность с точки зрения предложенных мне в курсе теорий.

 Я приступил к изучению первой книги – «Менеджер».

Прочитал первый раздел. Сразу обращает на себя внимание принцип подачи информации. Нет нудных теоретический описаний, от которых клонит в сон. Идеи гуру менеджмента изложены кратко и информативно, а приведенные примеры из жизни, позволяют понять, как эта теория находит воплощение в практике. Это очень помогает усвоению материала. В книге достаточно большие поля - просто рай для всяческих комментариев и пометок, которые напрашиваются в процессе размышления о прочитанном. В конце каждого подраздела рекомендуется сделать небольшое задание, в котором можно поупражняться в применении только что изученных моделей менеджмента. Задания довольно простые и интересные в процессе выполнения. Как-то по-иному начинаешь смотреть на свою деятельность, объективней что ли… Стараешься оценить ее уже грамотно, а выводы записывать себе в еженедельник, чтобы в понедельник открыть и уже на рабочем месте попробовать что-то изменить к лучшему.

Многое из того, с чем я сталкивался в своей практике, никак не систематизируя, в книге разложено по полочкам. Конечно, когда-нибудь я пришел бы сам к этой систематизации. Но когда бы это случилось! А тут уже все давно придумано: читай и применяй. Очень экономит время в движении к целям.

Запал в сердце Меддокс и его девять категорий работы для делегирования. Начинаю думать, что правильное делегирование полномочий – таблетка от всех болезней: освобождает тебе время, мотивирует и развивает сотрудников, расширяет фронт работ отдела или компании в целом. Наконец, дает дополнительные рычаги управления.

Понравилось сравнение Минцберга:
Взятые вместе, различные ограничения, с которыми дирижер работает внутри оркестра, имеют много общего с работой менеджера – не подвергать абсолютному контролю других, но и не отказываться совершенно от применения власти, а находиться где-то посередине.


В процессе чтения, я отметил для себя порядка 15 теоретических моделей, которые с любопытством примерил на свой опыт и сделал некоторые выводы.

Теперь мне предстоит выполнение первого письменного задания – ТМА 01 – в котором уже обстоятельно буду рассматривать определенную управленческую проблему и давать себе рекомендации для ее устранения. Буду читать книгу по второму разу.

Моя работа связана с продажей и реализацией технически сложных проектов в сфере телекоммуникаций и слаботочных систем. Более 5 лет я посвятил этой отрасли и, оглядываясь назад, я вспоминаю, прежде всего, те компании, в которых было ощутимое профессиональное развитие. Вполне закономерно, что там была налажена система обучения сотрудников: тренинги и семинары, посвященные текущим проектам. Мы учились и применяли новые знания тут же, на рабочем месте. Неплохой результат стимулировал желание совершенствоваться дальше. Но всё упиралось в ограниченность ресурсов компаний, которые не располагали тренингами на иные темы, кроме как о тайм-менеджменте, управлении проектами и ведении переговоров.

Эти компании сыграли очень важную роль в моей профессиональной жизни. Они открыли мне мои способности и зародили карьерные амбиции. Отдавая должное тренингам, я понимаю, что для меня они пройденный этап – каждый из них развивает только определенный навык, как тренажер одну группу мышц. Не хотелось бы быть однобоким. Хочется быть «равномерно» развитым. Если я хочу двигаться дальше, надо системно подходить к формированию себя как профессионала.

Пришло время долгосрочной программы, в которой навыки, развитые на тренингах, займут свои места в общей системе моего понимания бизнес-процессов и работы с ними. Ну и, конечно, пришло время новых знаний, которые станут импульсом для карьерного роста.

Друзья посоветовали ЛИНК. Говорят, удобно, что программа «Профессиональной переподготовки» является еще и первой ступенью в МВА. После окончания программы можно остановиться и получить соответствующие госдокументы, либо продолжить двигаться к МВА, если карьерные амбиции не остановятся в росте.

Но важнее для меня была отработка теории на практике. Учеба в вузе и последующая работа показали, что надо самому придумывать, как увязывать эти два начала. А в тренингах, меня привлекало как раз то, что кроме получения информации, мы развивали навыки ее использования. Поскольку ЛИНК славится системностью и практичностью в работе с теорией менеджмента, я пришел сюда.

Этот дневник – мой личный эксперимент. Он будет посвящен описанию учебного процесса, моих впечатлений от него, анализу изменений в моем мышлении и в моей карьере, чтобы через год вернуться к его началу и перечитать с разочарованием или радостью. Но с любопытством – это точно.